L’entrepreneur est essentiellement un visionnaire. Mais il y a des visionnaires qui disent parfois qu’ils viennent « d’une autre planète ». Ceux qui voient loin, bien plus loin que la plupart des autres. Ceux qui ont le courage fou de prendre des risques, sans trop se soucier des conséquences, car l’enjeu, c’est la vision.
Nimrod est exactement comme ça. J’avoue qu’il m’a fallu plusieurs séances pour mettre sur papier toutes les nuances de sa vision et comprendre vraiment ce qu’il fait et ce qu’il veut accomplir dans les 10 prochaines années. Mais c’est inspirant de parler avec lui.
C’est pourquoi j’ai invité Nimrod à une discussion entre leaders sages, afin de s’inspirer mutuellement. Je n’arrivais pas à décider ce que j’aimais le plus : ses idées pratiques et pertinentes ou sa manière inspirante de communiquer.
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Nimrod, vous êtes l’un des visionnaires les plus efficaces que je connaisse. Vous « voyez » si clairement et si simplement la direction d’une entreprise. Qu’est-ce qui vous a aidé à atteindre ce niveau avec cette compétence ? Qu’est-ce qui, selon vous, vous a vraiment influencé dans ce rôle ?
Être visionnaire est une vocation. Depuis l’enfance, j’y ai été confronté. J’ai toujours été le garçon qui n’acceptait pas le monde tel qu’il était. J’ai toujours eu une idée « différente » que je pouvais vendre aux personnes autour de moi.
Mais je ne le savais pas jusqu’à ce que je commence à découvrir quelle était ma vocation sur cette terre. J’ai développé une relation étroite avec Dieu et j’ai découvert que j’avais un appel supérieur.
Ensuite, il a fallu apprendre à utiliser cette capacité. Depuis, j’apprends chaque jour, que ce soit par des livres, des cours ou des séances de coaching. Je crois que c’est ce secret qui m’a donné la capacité d’être plus qu’un simple rêveur. Apprendre.
Et en parlant de vision : racontez-nous brièvement, quel est votre lien avec les robots ? Quelle est votre vision actuelle de l’entreprise ?
Quand je suis entré dans le secteur de la peinture industrielle, j’ai remarqué les conditions dans lesquelles nos clients travaillaient. Je ne pouvais pas accepter de contribuer à la détérioration de la santé de ces personnes. Le fait qu’elles inhalent toute leur vie de la peinture en aérosol, ce qui cause souvent des cancers en vieillissant.
À cette époque, nous vendions des pompes et des pistolets manuels. Nous le faisons encore…
Mais ensuite, j’ai cherché une solution et je suis tombé sur les robots de peinture. En réalité, ce sont eux qui m’ont trouvé. Un jour, quelqu’un m’a écrit sur LinkedIn pour me demander si j’avais entendu parler des robots de peinture et si je voulais collaborer avec lui pour en vendre. La collaboration n’a pas fonctionné, mais j’ai commencé un chemin qui m’a ouvert tout un horizon.
Les robots représentent pour moi un monde où chaque peintre de cette terre a la chance de travailler dans des conditions saines. Un monde où il n’est pas nécessaire d’avoir un doctorat en ingénierie pour programmer un robot, mais où tout simple ouvrier peut le faire.
Pour nous aussi, une nouvelle perspective sur l’industrie s’est ouverte et nous avons vu que rien n’était impossible. Un chiffre d’affaires de 50 millions n’est plus une utopie, mais un objectif mesurable et atteignable. Le marché étant supérieur à 500 millions d’euros, il nous suffit d’une stratégie assez intelligente pour atteindre 10 % de parts de marché.
En affaires, le plus grand succès survient quand le focus n’est pas sur le produit ou le profit, mais sur l’impact que votre service aura sur le monde. C’est exactement ce que nous avons vu avec les robots. La mission de l’entreprise est devenue claire : sortir le plus grand nombre possible de travailleurs de la cabine de peinture. Et nous ne pouvons y parvenir qu’en vendant des robots intelligents au plus grand nombre d’entreprises possible. Sur le marché DACH où nous opérons, il y a des dizaines de milliers d’entreprises qui, tôt ou tard, utiliseront un robot. Et nous voulons être sûrs que la majorité l’obtiendra de nous.
À court terme (les 3 prochaines années), la vision est de devenir l’entreprise qui vend le plus de robots de peinture dans les pays DACH. À long terme, nous voulons développer nos propres robots et nos propres systèmes pour numériser le secteur dans lequel nous opérons.
Si vous parliez avec un ami entrepreneur, coincé dans une vision à long terme et qui a peur d’endosser le rôle de visionnaire, que lui diriez-vous ?
Imaginez avoir tout l’argent du monde pour développer votre entreprise au niveau que vous souhaitez.
Que feriez-vous ? À quoi ressemblerait le plan d’affaires pour développer l’entreprise au moins dix fois plus qu’aujourd’hui ?
Écrivez exactement ce que vous feriez. Quelles personnes embaucheriez-vous ? Quel marché pénétreriez-vous ? Comment générer du cashflow et du bénéfice ? À quoi ressemblerait l’organigramme de votre entreprise et quelle stratégie suivriez-vous ? Comment fixeriez-vous des objectifs mensuels pour vos collaborateurs, etc.
En d’autres termes : décrivez comment vous amèneriez votre entreprise au niveau dont vous rêvez si vous aviez tout l’argent du monde.
Une fois le plan écrit sur papier, accrochez-le au mur et voyez quelles actions de ce plan vous pouvez déjà mettre en œuvre aujourd’hui sans argent. Ensuite, regardez quelles actions vous pouvez déjà soutenir avec vos ressources actuelles.
Vous commencerez probablement par étudier le marché que vous voulez pénétrer. Vous voudrez vous assurer qu’il est assez grand pour soutenir votre rêve.
Testez le plan, affinez-le et étudiez-le chaque jour jusqu’à ressentir dans votre corps et votre âme que vous y êtes totalement aligné. À partir de ce moment-là, vous saurez comment lever des fonds, car vous aurez la clarté.
Ce monde est rempli de fonds et de personnes qui en disposent, et qui recherchent un entrepreneur pour les multiplier. Votre responsabilité est de clarifier votre vision, puis de la présenter au monde.
C’est seulement ainsi que vous pourrez créer le monde dont vous rêvez — pour vous-même, votre équipe, vos clients, vos investisseurs et la société.
Pensez à l’ampleur de votre impact.
C’est la tâche d’un visionnaire et d’un leader.
Quelle a été votre plus grande difficulté en affaires, qui vous a conduit à recourir à un consultant externe ?
Le manque d’ordre dans mes pensées était évident. Personne ne connaît les solutions de mon entreprise aussi bien que moi. Mais j’avais besoin de quelqu’un qui m’aide à organiser mes pensées et mes décisions de manière intelligente.
Je ne pouvais pratiquement pas contrôler l’équipe, fixer des indicateurs de performance ni atteindre les objectifs proposés. Je n’avais pas de système de délégation efficace et je n’arrivais pas à me consacrer aux choses essentielles à la croissance.
Je voyais la direction, mais je restais bloqué sur la partie pratique. Je ne savais pas « comment faire arriver les choses ». Il y avait un fossé entre vision et business. Avec Diana, nous avons réussi à construire un pont sur ce fossé.
Comment ce processus a-t-il été pour vous ? Qu’avez-vous retenu de plus important en tant qu’entrepreneur ?
Michael Gerber dit qu’en affaires, il y a trois rôles que nous endossons en tant qu’entrepreneurs : le technicien, le manager et l’entrepreneur. Je suis clairement l’entrepreneur. J’avais besoin de quelqu’un pour m’apprendre à être manager. Comment penser de manière systématique, comment prendre des décisions sur la base d’un système d’évaluation objectif et comment gérer l’équipe plus efficacement.
Le plus grand avantage est que j’arrive à alterner consciemment entre le rôle d’entrepreneur et celui de manager. À long terme, chaque minute de coaching se traduit par du profit, des objectifs atteints et des personnes épanouies autour de moi et dans mon équipe.
Quelles ont été les meilleures décisions que vous avez prises en affaires ?
Les meilleures décisions ont été celles qui ont fait le plus mal sur le moment. Licencier des employés ou mettre fin à un partenariat sont des choses que je n’aime pas. Mais le fait d’avoir su réfléchir objectivement en période de crise m’a apporté plus d’avantages à long terme qu’un compromis temporaire.
Une autre bonne décision a été de recruter les meilleurs conseillers et partenaires que je connaisse. Je travaille avec Lorand, avec Diana, avec Monica Ion et d’autres de Suisse en matière de coaching et de conseil.
Et du côté des partenaires, j’essaie de conclure des partenariats stratégiques avec les entreprises et les personnes les plus solides de mon domaine, même si cela signifie souvent moins de profit à court terme. À long terme, ce sont des actifs inestimables.
Ma philosophie est la suivante : mieux vaut 10 % d’une entreprise de 20 millions que 100 % d’une entreprise d’1 million.
Quelles ont été les pires décisions que vous avez prises en affaires ?
Hésitation et peur. Trop souvent, je n’ai pas cru en ma vision moi-même. Je pensais que l’équipe ne collaborait pas et ne croyait pas à la direction que je proposais. J’ai souvent eu envie de tous les licencier.
Mais j’ai compris une chose essentielle : ils sont mon miroir. C’est moi qui les ai recrutés, je les garde dans l’entreprise et je leur donne une direction. Et s’ils ne collaborent pas, ce n’est pas parce qu’ils ne croient pas à la vision, c’est parce que je n’y crois pas. Je pense que c’est la raison pour laquelle j’ai fait le plus d’erreurs. J’ai perdu des gens ainsi.
J’avais peur de lancer une campagne bien pensée ou d’investir davantage dans des personnes que je considérais capables. Je ne croyais pas en ma vision, en l’inspiration que je recevais de Dieu à ce moment-là, et j’hésitais, cherchant des solutions et des réponses logiques à des choses qui sont assez difficiles à définir logiquement.
En affaires, il faut savoir quand être prudent et quand avoir confiance, même si les situations paraissent étranges mais que quelque chose vous dit d’avancer.
Dans quels pièges difficiles à détecter un entrepreneur peut-il tomber ? Et quel conseil lui donneriez-vous pour les éviter ?
Il y a de nombreux pièges à éviter, mais le plus grand danger est de croire qu’on peut tous les éviter.
Certains, vous ne pourrez pas les éviter. Et c’est normal. L’important est de savoir comment en sortir. Les pièges et les échecs sont les meilleurs enseignants. Jusqu’à présent, j’ai perdu tout ce que j’avais construit trois fois. Parfois je me suis relevé rapidement, parfois les blessures étaient plus profondes.
Mais si je n’avais pas perdu si souvent, je ne serais pas là aujourd’hui tel que je suis.
J’aime toutes mes erreurs passées. Certaines me reviennent avec des larmes aux yeux. D’autres me font sourire de ma prétendue « malice ».
Voici donc ma façon d’éviter les pièges. Je les accepte, je sais qu’ils peuvent arriver et qu’ils arriveront. J’examine de près les échecs en vente, en RH ou en investissement et je vois comment ils m’ont servi. Qu’est-ce que Dieu m’a appris à travers eux et je m’assure d’avoir appris ma leçon. Sinon, je sais que Dieu est assez bon pour les ramener sur mon chemin jusqu’à ce que je l’apprenne.
Souvent, je m’assieds à mon bureau et j’écris sur une feuille de papier la plus grande peur que j’ai en ce moment. Ensuite, j’essaie de chercher quel serait le bénéfice pour moi si cette peur devenait réalité. Je suis convaincu que derrière la plus grande peur se cache la plus grande opportunité. Je pourrais en parler toute la nuit.
Je ne pense pas avoir la bonne réponse à votre question. Probablement personne ne l’a. Mais il existe une réponse universelle : l’éducation, l’apprentissage. Peu importe la taille de votre entreprise ou vos années d’expérience dans le secteur. Vous devez grandir, vous avez besoin de personnes qui vous soutiennent dans votre vocation et, enfin, d’un peu de folie pour concrétiser les choses.
